Welcome to MindShaped

“Jeg har besluttet at sige op.”

Der findes nok ikke mange ledere, der ligefrem glæder sig til den sætning. Særligt ikke, når den kommer fra en medarbejder, man troede havde det godt, leverede fint og måske endda så ud til at trives.

Og så kommer reaktionen næsten automatisk:

“Det havde jeg slet ikke set komme.”

Det interessante er, at det meget vel kan være fuldstændig sandt. For lederen.

Men for medarbejderen kan opsigelsen have været undervejs længe. Mens lederen oplever dag 1, kan medarbejderen mentalt være på dag 100.

Det betyder selvfølgelig ikke, at der nødvendigvis er noget galt med organisationen, ledelsen eller kulturen. Mennesker siger op af mange grunde. Nogle får en mulighed, de ikke kan sige nej til. Andre ønsker nye udfordringer, mere ansvar, kortere transporttid eller bare noget andet efter mange år det samme sted.

Men nogle gange begyndte historien længe før opsigelsesbrevet blev afleveret.

Og så er det måske netop den historie, der er interessant at forstå.

En opsigelse er ofte slutningen på en længere proces

De færreste vågner en tilfældig tirsdag morgen, sætter sig op i sengen og tænker:

Nu siger jeg op.

For mange er beslutningen resultatet af en proces, der begyndte langt mere udramatisk. Måske med en frustration, der blev ved med at vende tilbage. En forventning, der aldrig rigtig blev tydelig. En oplevelse af ikke at blive hørt. En arbejdsdag, der langsomt ændrede karakter. Eller en følelse af, at noget, der tidligere gav energi, ikke længere gør det.

Ingen enkelt episode behøver have været stor nok til at få nogen til at rejse sig fra stolen og råbe:

“Så! Nu er det slut!” 😅

Men over tid kan de små oplevelser begynde at hænge sammen.

Det, man i begyndelsen betragtede som en enkeltstående irritation, kan langsomt udvikle sig til en oplevelse af:

“Det er åbenbart sådan, det er her.”

Og dér sker noget interessant.

For når vi først har dannet os en fortælling om vores arbejdsplads, begynder nye oplevelser let at blive fortolket ind i den. Hvis jeg oplever, at mine input sjældent bliver taget alvorligt, lægger jeg naturligt endnu mere mærke til næste gang, det sker. Hvis jeg oplever, at prioriteringer konstant bliver ændret, bliver den næste ændring ikke bare endnu en ændring. Den bliver en bekræftelse af noget, jeg allerede er begyndt at tro på.

På et tidspunkt handler det derfor ikke længere om den ene situation.

Det handler om summen.

Og det er netop summen, der kan være svær at få øje på udefra.

Det usagte kan fylde overraskende meget

Noget af det, der gør processen svær at opdage, er, at vi mennesker ikke altid siger højt, når noget begynder at nage.

Vi kan være ret kreative, når vi skal forklare os selv, hvorfor det ikke er værd at tage op.

Det er sikkert bare mig.

Hun har også travlt.

Det bliver nok bedre efter ferien.

Jeg gider ikke være hende, der altid brokker sig.

Og så arbejder vi videre.

Det er ikke nødvendigvis et problem. Ikke enhver irritation kræver et møde med HR, tre flipovers og en handleplan. 😅 Arbejdslivet indeholder også ting, der irriterer os, uenigheder og perioder, hvor noget ikke fungerer optimalt.

Men hvis den samme oplevelse bliver ved med at vende tilbage, kan noget, der begyndte som en lille sten i skoen, efterhånden blive svært at ignorere.

Det er også dér, psykologisk tryghed bliver meget konkret.

For psykologisk tryghed handler ikke kun om, hvorvidt vi tør sige noget stort og alvorligt. Den viser sig også i, om det føles muligt at sige:

“Det her fungerer faktisk ikke særlig godt for mig.”

mens problemet stadig er lille nok til, at der er mulighed for at gøre noget ved det.

Jo længere vi venter, desto større er risikoen for, at problemet ikke længere kun handler om den konkrete situation. Så kan det begynde at påvirke relationen, motivationen og den måde, medarbejderen ser sin fremtid i organisationen på.

“Men medarbejderen har jo aldrig sagt noget”

Det hører man indimellem efter en opsigelse.

Og nogle gange er det helt rigtigt.

En leder kan ikke reagere på noget, vedkommende aldrig har fået at vide. Medarbejderen har også et ansvar for at sige til, hvis noget ikke fungerer. Det ansvar skal vi ikke fjerne i forsøget på at gøre ledelsen mere opmærksom.

Men der er en vigtig nuance.

For mennesker kommunikerer ikke altid gennem store røde advarselslamper.

Nogle siger meget tydeligt:

“Jeg kan ikke holde til det her længere.”

Andre siger måske:

“Der er godt nok meget lige nu.”

Og nogle siger næsten ingenting, men ændrer adfærd.

De kommer med færre idéer. De trækker sig lidt fra fællesskabet. Holder op med at udfordre beslutninger. Deltager mindre i diskussionerne eller går fra at være meget engagerede til primært at løse det nødvendige.

Ingen af de ting betyder automatisk, at en medarbejder er på vej ud ad døren.

Men forandringer er interessante.

For når mennesker begynder at opføre sig anderledes end normalt, kan det være værd at være nysgerrig på hvorfor.

Ikke fordi ledere og kollegaer skal gå rundt og tolke på hinanden hele tiden. Men fordi vi nogle gange bliver så optagede af, om opgaverne bliver løst, at vi overser, at personen bag dem langsomt har ændret sig.

Nogle gange bliver stilheden det stærkeste signal

Vi forestiller os let, at en utilfreds medarbejder bliver ved med at brokke sig mere og mere.

Men nogle gange sker præcis det modsatte.

Medarbejderen bliver stille.

Ikke nødvendigvis fordi problemet er løst, men fordi vedkommende ikke længere forventer, at det nytter noget at tage det op.

Og det kan faktisk være et stærkere signal end endnu en kritisk kommentar på et møde.

For engagement ser ikke altid pænt ud.

Den medarbejder, der bliver ved med at stille spørgsmål, udfordre beslutninger, komme med idéer og pege på noget, der ikke fungerer, kan være enormt engageret i arbejdspladsen. Vedkommende bruger stadig energi på at forsøge at påvirke den.

Det er først, når medarbejderen holder op med at prøve, at det måske bliver rigtig interessant.

Der ligger næsten en lidt ubehagelig paradoksal pointe i det:

Den medarbejder, vi synes er blevet meget nemmere at have med at gøre, kan være den medarbejder, der mentalt allerede er begyndt at gå.

Vedkommende diskuterer ikke længere.

Stiller færre spørgsmål.

Accepterer bare beslutningen.

Leverer måske stadig fint.

Set udefra kan der ligefrem være blevet mere ro.

Men ro er ikke nødvendigvis det samme som engagement.

Nogle gange er det bare et menneske, der er holdt op med at investere sig selv i det, der foregår.

Når hele historien først kommer frem i exit-samtalen

Så sidder vi pludselig i exit-samtalen.

Og nu stiller vi alle de gode spørgsmål.

Hvordan har du egentlig haft det? Hvad kunne vi have gjort anderledes? Hvordan har du oplevet ledelsen? Har du følt dig hørt? Har dine opgaver og forventninger været tydelige? Var der noget, vi kunne have grebet tidligere?

Det er gode spørgsmål.

Timingen kan bare være en smule ærgerlig, hvis det er første gang, vi for alvor stiller dem.

For nu har medarbejderen måske allerede skrevet under et andet sted, fortalt familien om det nye job, købt kage til kollegaerne og mentalt indrettet sit nye skrivebord. 😅

Så er samtalen stadig værdifuld, fordi organisationen kan lære noget.

Men muligheden for at ændre selve forløbet ligger tidligere.

Ikke nødvendigvis i flere målinger, flere trivselsundersøgelser eller endnu et formaliseret system. Ofte ligger den i de helt almindelige samtaler, hvor vi tør interessere os for, hvordan arbejdet faktisk opleves.

Også når der ikke umiddelbart er et problem.

Hvordan går det egentlig?

Hvad fungerer godt lige nu?

Er der noget, der er blevet sværere?

Er der noget i din arbejdsdag, vi burde tale om?

Det behøver ikke være tungt.

Tværtimod kan de små samtaler være langt lettere at tage, mens der endnu ikke ligger et stort problem på bordet.

Målet er ikke at forhindre alle opsigelser

Det er vigtigt at holde fast i.

For ellers ender vi hurtigt i den anden grøft, hvor enhver opsigelse bliver behandlet som et organisatorisk nederlag.

Det er den ikke.

Dygtige mennesker skal også videre. Nogle får en drømmemulighed. Andre ønsker nye udfordringer, en anden branche, mere ansvar, mindre ansvar eller noget helt femte. Livet ændrer sig, og nogle gange er det bedste udfald faktisk, at medarbejderen finder et andet sted hen.

En organisation, hvor ingen nogensinde siger op, er derfor ikke nødvendigvis målet.

Det interessante er snarere at kunne skelne mellem:

“Hun var klar til noget nyt.”

and

“Der var noget hos os, vi kunne have opdaget og håndteret tidligere.”

For den forskel er værdifuld.

Ikke kun i forhold til den medarbejder, der går, men i høj grad også i forhold til dem, der bliver.

Hvis én medarbejders oplevelse fortæller os noget om uklare forventninger, en bestemt adfærd eller rammer, der skaber unødvendig frustration, er det værd at vide.

Ikke fordi alle nødvendigvis oplever det samme.

Men fordi organisationen har fået information, den kan vælge at blive klogere af.

Ansvar er langt mere interessant end skyld

Når en medarbejder forlader organisationen på grund af forhold på arbejdspladsen, glider samtalen let over i spørgsmålet om, hvem der burde have gjort noget anderledes.

Men virkeligheden er sjældent så enkel.

Medarbejderen kan have haft et ansvar for at sige noget tidligere. Lederen kan have overset signaler. Organisationens rammer kan have gjort det vanskeligt at løse problemet. Kollegaer eller kulturen kan have spillet en rolle.

Og flere af de ting kan sagtens være sande samtidig.

Derfor er vi i MindShaped langt mere optagede af ansvar end af skyld.

Skyld får os let til at lede efter den, der gjorde noget forkert.

Ansvar inviterer til et langt mere brugbart spørgsmål:

Hvad kan vi lære – og hvad kan vi gøre anderledes næste gang?

Det betyder ikke, at alt ansvar skal fordeles ligeligt eller gøres så diffust, at ingen længere har det.

Det betyder, at vi tør kigge på hele sammenhængen.

For hvis vi hurtigt konkluderer, at “han sagde jo aldrig noget” or “lederen burde have set det”, risikerer vi at lukke samtalen netop dér, hvor den kunne begynde at blive interessant.

Derfor er vi nysgerrige på dagene før opsigelsen

Hos MindShaped ser vi ikke en opsigelse som et isoleret øjeblik.

Vi er langt mere nysgerrige på det, der skete omkring den og før den.

Hvordan har rammerne været? Har forventningerne været tydelige? Har værdierne kunnet mærkes i adfærden? Har det været muligt at sige noget, når noget ikke fungerede? Og har organisationen været opmærksom på de forandringer, der måske opstod undervejs?

Ikke for at analysere enhver opsigelse til døde.

Men fordi et opsigelsesbrev nogle gange rummer langt mere information, end der står på papiret.

Hvis vi tør være nysgerrige, kan forløbet fortælle os noget om adfærd, kultur, ledelse og de rammer, mennesker arbejder indenfor.

Og den viden kan vi bruge.

For måske kom opsigelsen slet ikke så meget ud af det blå, som det først føltes.

For medarbejderen kan vejen have bestået af mange små oplevelser, overvejelser og beslutninger gennem lang tid. For lederen bliver resultatet af hele processen synligt på én gang.

Det er dér, oplevelsen af “ud af det blå” opstår.

Men måske skal vi derfor være mindre optagede af kun at forstå, hvorfor nogen gik, og langt mere nysgerrige på hvad der skete, mens de stadig var her.

For det er dér, læringen ligger.

Og det er også dér, vi har mulighed for at handle.

En opsigelse kan være dag 1 for lederen – og dag 100 for medarbejderen.

Det er dagene imellem, vi skal blive bedre til at få øje på. 🐬🩵